Identify It. Now! Part 2

Продолжение статьи Identify it! Now.

Менеджерское “решалово”

На воровском жаргоне «решалово» означает возможность устранения  проблемы или содействие в решении какого- либо вопроса. Для этого у “работников ножа и топора” есть свои методы.  Менеджер проекта – это связующее звено между технологиями и бизнесом, и его решения стоят компании денег. Потому менеджерские решения должны быть понятны и обоснованы. Чтобы так и было, надо предоставлять аргументацию на основе анализа. Для анализа разработан набор техник. Я расскажу про все понемногу, остановившись подробнее на парочке моих любимых способов. Итак, какие техники применяются для идентификации рисков.

Ревизия документов (Document rewiev)

Это вам не просто посмотреть еще раз документики, это процесс, от которого тоже можно получать удовольствие, если знаешь что делаешь. Неплохо описан в pdf-презентации Shalini Vaishnav (кто это такой я не знаю, но презентация неплохая, нашел случайно). В нашем случае это всеобъемлющее изучение проектной документации с целью выявления противоречий и неточностей.  Отсутствующая информация и противоречия обычно скрывают в себе риски.

Диаграммы, графики, схемы, матрицы и другие народные способы узнать правду

Никаких уколов правды или утюгов искренности. Мозговой штурм, экспертное мнение, поиск первопричины события (Root Cause Analysis или RCA) и SWOT (strength, weekness, opportunities, threat) анализ – вот цивилизованные способы получения информации и извлечения из нее правильных, достаточно далеко идущих выводов. Начну с RCA и SWAT, это полезные, но  пока малооцененные у нас приемы.

• RCA – это техника обнаружения корня проблемы, которая помогает ответить на вопросы “Что случилось?”, “Как случилось?” и, главное, “Почему случилось?”.  Ответы на все вопросы должны быть предельно точные и конкретные. Вот так просто, главное, быть честным и выложиться на 100%, рисуя диаграммы “Casual factor chart” и “Root cause map”.  Обычно RCA применяют для того? чтоб найти причину уже случившейся проблемы, но можно применить и для поиска проблем, которые могут произойти в будущем. Этот метод помогал и помогает мне, потому расскажу немного подробнее.

Еще раз – RCA, это систематизированная деятельность, предназначенная для того, чтоб понять – что как и почему произошло (или может произойти).  Хорошая вводная статья про метод RCA прекрасно введет заинтересованного читателя в курс дела. Небольшой, но емкий текст с прекрасным примерам. А я сейчас лишь немного расскажу для начала.

Это не просто нарисовать и повесить на стену “диаграмму Ишикавы”. Метод помогает понять глубинную первопричину события (риска или проблемы)  и категоризировать события по первопричинам. Категоризация открывает нам путь к определению приоритетов первопричин. Главный вопрос, на который надо стремиться ответить – “Почему?”. Только поняв, почему событие случилось (или может случиться), можно разработать эффективные меры от его повторения в будущем. Данный метод полностью отрицает подход, принятый в российской армии: “Сначала отреагировать, а потом уже разобраться”. Если аналитик остановится на этапе “Что” и “Как”, то он не сможет дать полезные рекомендации.

Какую именно первопричину (root cause) мы ищем:

1. Конкретная, точная причина, лежащая в основе остальных причин. Чем точнее и конкретнее, тем легче будет потом искать решение. Причины “ошибка в программе”, “не хватило времени”  недостаточно точны и потому тут невозможно предложить эффективное решение.
2. Разумно описывается. Стоимость поиска решения и самого  решение должна быть разумной, такой, чтобы этот поиск был выгоден компании.
3. Подконтрольна менеджменту компании.  “Погода была ужасная” – тоже плохая причина. Вы не можете ничего тут поделать если вы не Лужков. Менеджер должен знать точно, почему произошло событие, до того как искать решение.
4. Имеет эффективное решение, которое предотвратит событие. Решение должно быть! Решение должно быть адресовано непосредственно к выявленной  причине. Например, советы “всех уволить”, как правило, не имеют в основе достаточно конкретной и точной причины.

Упражнение: Проанализируйте высказывание  “Во всем виноват Чубайс”.   Может ли это высказывание быть первопричиной согласно методу RCA?

Метод RCA состоит из выполнения 4 шагов

1. Сбор информации
2. Составления диаграммы причин
3. Определение первопричины
4. Предложение и выполнение рекомендаций

Сбор информации обычно занимает самое большое время в процессе анализа события. Надо точно понять, что произошло или может произойти, в какую копеечку выльется, какие изменения потянет за собой.

Каждый следующий шаг  дополняет предыдущий, потому что в процессе построения причинно-следственной диаграммы вы будете находить пробелы в своих знаниях о событиях и вам понадобиться собирать дополнительную информацию.  На шаге составления диаграммы фактов (Casual Factor chart, см. рисунок) упорядочивается вся собранная ранее информация. По сути, это цепь логических вопросов и утверждений, которая описывает события, приведшие к анализируемой ситуации, плюс условия, в которых эти события развивались. С помощью этой диаграммы так же допустимо строить хронологическую картину ситуации. Цель этого шага – обнаружить и ликвидировать все пробелы и неточности в собранных данных и получить как можно более полное представление  Качественная диаграмма причин – ключ к успешному анализу.

Я сделал небольшой пример диаграммы фактов об одном небольшом происшествии – был в сауне у своего приятеля и простудился. Предмет диаграммы примитивный, но зато понятный. RCA применим в любых случаях. На практике же диаграмма фактов может быть очень большой и для чтения ее необходимо глубокое знание предметной области.

После того, как  все причины определены, переходим к определению чего, товарищи? Правильно, шаг 3 – определение первопричины!!!  Мы уже составили диаграмму фактов. Теперь, для каждого из собранных фактов составим карту причин (Root Cause map). Да, мы опять будем рисовать диаграммы, причем на каждый факт отдельно. Венцом данного творения станет диаграмма причин, с классификацией по типам и краткими рекомендациями (шаг 4). RCA не останавливается на какой то одной причине и одном методе решения. Это метод полного вскрытия ситуации, используя который, не надо хвататься за первый попавшийся факт и причину, а позволяет провести тотальный анализ ситуации.

• SWOT – как гласит википедия, это метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы). Strengths и Weakness относятся к внутренним факторам, а Opportunties и Threats  – к внешним.

В SWOT я долгое время не верил и относился как к красивой картинке для менеджеров. Знаете, есть такое мнение, что менеджерами становятся “троечники”, потому что “отличникам” некогда командовать. И вот эти “троечники” потом надевают костюмы-тройки и придумывают красивые графики, чтоб тоже выглядеть “умными”. Я обожаю галстуки и красивые графики. RCA и SWOT не просто графики – это способ мышления и язык, понятный во всем мире. RCA работает превосходно, попробуйте один раз и отказаться уже не сможете. Если не халтурить, система сама приведет вас к слабым местам ваших решений. SWOT – отличный  материал для презентации, что на самом деле дорогого стоит. (Чьи презентации оборачивались в итоге подписанными контрактами – те меня поймут) 

Заинтересованному читателю предлагаю ознакомиться со статьей “Основы SWOT анализа от Ethan Henry”

Это было лирическое отступление, что там дальше?

• Диаграммы. Рисовать графики и диаграммы, это такой кайф, согласны? Чувствуешь свою значимость. Помимо удовлетворения мелкого личного тщеславия, техника диаграмм поможет вам вскрыть те риски, которые трудно определить с первого взгляда. Наиболее полезные при идентификации рисков диаграммы:
  • Причинно-следственная диаграмма, она же “диаграмма Ишикавы”, она же “fishbone-diagram”
  • Диаграмма влияний (зависимостей?)
  • Диаграмма процессов

Оставляю на откуп читателям изучение вышеперечисленных диаграмм. Знания, полученные в ходе самообразования, лучше застревают в памяти.

Контрольный список

На основе информации, собранной из опыта предыдущих проектов, формируется список известных рисков по которому проверяется новый проект. Никогда не ограничивайтесь только этим методом, но, пожалуй, начать стоит именно с него. “Контрольный список” – простой и нужный инструмент, который можно применять и на работе и в жизни. Это должно стать частью вашего стиля мышления -  для достижения любой цели построить список задач и потом проставить галочки об исполнении каждой. Работает и при совершении покупок в супермаркете и при идентификации рисков.  Только лень и безалаберность мешает отдельным несознательным менеджерам использовать контрольные списки, и все они дорого за это заплатят. Ничего сложного в составлении такого списка нет и это не занимает много времени. Учтите, контрольный список это еще и практически готовый отчет руководству о проделанной работе!

Еще немного способов идентификации рисков

• Мозговой штурм. Универсальный подход к генерации идей. Собираем команду и активно обмениваемся мнениями о предмете штурма. Однажды кем то высказанная идея подхватывается и становится поводом генерации следующей идеи, за ней следующей и т.д. Нам нужно как можно больше идей. Скажу честно, я редко использую этот метод для идентификации рисков. Причина в том что для эффективного мозгового штурма команда “штурмовиков” должна быть хорошо мотивирована. Идентификация рисков происходит  в момент, когда “еще ничего не случилось”, и только достаточно квалифицированные, опытные и сознательные сотрудники могут быть эффективны в в данной технике. Обычно же мероприятие под названием “brainstorming” не приносит того результата, который от него ожидается. А то и превращается в душевную посиделку с анекдотами. Это бывает хорошо для team-building, но не для идентификации рисков. Мозговой штурм отлично годится, когда нужен именно штурм, в ситуации “все УЖЕ случилось” или “ВСЕ ПРОПАЛО!!!”. Тут каждый становится очень мотивированным.
• Метод “Дельфи”. Подбирается экспертная группа – чем больше, тем лучше. До 20 человек. Эксперты должны быть независимы, желательно, чтобы они были незнакомы, готовится материал, вопрос, который эксперты могут оценить, независимо друг от друга. Организационный комитет обрабатывает эту оценку, и может подредактировать вопрос. Дальше начинается работа независимых экспертов. Им рассылается последний вариант вопроса, в нашем случае это будет видение проекта и вопрос о потенциальных рисках. Эксперты дают свое мнение по вопросу в течении нескольких итераций. Знакомятся с крайними суждениями и, не без помощи организационного комитета, приходят к некоторому консенсусу. Метод в России применяется слабо. Во первых, не хватает экспертов, куда ни кинь. И эксперт нынче пошел такой, что все друг друга знают. Иначе экспертом не станешь. Во вторых – скажите мне какой надо ответ и я задам какой надо вопрос. Такова зачастую роль “организационного комитета”.
• Интервью. Умение интервьюировать заинтересованные стороны проекта – базовое умение менеджера и аналитика. И это умение шлифуется годами, а то и десятилетиями. Прекрасный пример, как надо работать с людьми на интервью, – Глеб Жеглов из всем известного кино. И когда он поучает Шарапова – “Улыбайся! Люди любят когда ты им улыбаешься” это он очень правильно делает. Ну и немного общих советов… Приходите на интервью подготовленными, вы же не Ларри Кинг. Желательно подготовить многоуровневые вопросы. Попробуйте просчитать ответы вашего визави и подумайте, что вы еще спросите при каком варианте. ВСЕ записывайте. Лучше на диктофон. Люди не любят когда их слова не запоминают. Кстати, не забывайте предупреждать собеседника, что разговор пишется. Постарайтесь найти темы для краткого разговора не по делу. Это помогает взять паузу в напряженном общении, за это вам расскажут больше. Будьте приятным собеседником, но не лакействуйте и не фамильярничайте.

Вперед и с песней

Менеджер проекта должен сочетать в себе качества Остапа Бендера и гражданина Корейко. Учитесь жить широко, но до фактов будьте жадным, как последний лавочник. Методы анализа информации помогут вам собрать на идентифицированные ранее риски в “папочку”, за которую ваше руководство выложат таки денежки на “тарелочке с каемочкой”. Тарелочка называется “бюджет проекта”, но это совсем другая история.